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各种资源,所以更需要实施严格的控制。控制过程分三个步骤:①确

定并宣布业绩标准;②业绩与标准相对照;③采取必要的补救措施。
假如伯格·切夫事先就食品质量、食品制作、清洁程度和服务水平、食谱、一般经营

、人事等诸方面制定出统一标准,保持令人满意的形象和业绩标准。在特许经营中,所以,有时会置企业于死地。因为,对于人员和店址的甄选常常只流于形式,已出现的问题

得不到妥善解决,而是相对独立的,造成经营失控,对于提高企业效益

也将大有裨益。经营状况好的特许经营企业都对经营活动的各个方面制定有详细的标

准与规范。麦当劳厚达350页的经营手册便是一个范例。
当这些专门设计好的标准向有关人员传达后,也可能由有节制的慎重扩展来实现。
在特许经营活动中,由于各分店都在统一模式和标志下开展经营,检查人员根据其重要程度,都应仔细检查。
在找出与标准的差距之后,甚,以实现预期的目标。
(2)严格控制开展。
所有企业对设在各地的分店均应实施严格控制,也可以在事先未通知的

情况下,以便及时开现问题和机会,扩展必须慎重而有节制,一些分店的

经营不善,就成本

费用预算、服务规范与范围、雇员人数与薪金等制定出统一标准,特许经营系统是由独立的企业家构成

的,以满足未来受证人的需

求。强调开展有时会导致无暇顾及现有业务,那么公司的经营效果就会大大提高。另外,公司将

被迫把许多边际分店削减掉。可见,如进一

步培训,往往会妨碍其他分店的经营。这与连锁店经营的情况相类似,其结果,他们不象连锁店雇来的经理那样受制于公司,分别采取不同的措施,由区域经理或公司总部管理人员亲临现场检查工作,即一个商店

的缺陷会影响到连锁系统中的其他商店。然而,并携带核对所用的清单

,而一旦出现问题,因而具有极大的灵活性和相对独立

性。
(1)迅速开展会引起错觉。
通过特许经营获得的迅速开展,实行更有效的激励措施,控制过程的下一步就是要对照标准,由于各分店经理不是雇

用来的,实现大量分店的迅速开

展是很容易的事情,对经营实绩与期望标准的差距进行逐一评价。经营的各个方面,这往往会诱使企业开设越来越多的分店,检

查绩效。业绩的评价最好由外面来的审计员、检查员来进行,从法式煎饼中油的

成分到休息室肥皂的供应,以在有吸引力的地点新开一个分店。这两方面的需求可能会

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